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设备加工和人的操作不一样，人工加工可以通过教育训练来提高熟练度，争取达到比较一致的效率，但是机器设备有一定的限制，要达到一致的加工速度比较困难，比如可能型号不同，可能出厂年限不同，可能以前使用经历导致损耗不同等原因，结果就是两台设备用相同的模(治)具，相同的机器程序，但工时就是不同。.......可能的方案有：
这里的权重可以是机器设备的稼动率或者效率(可能是实际效率和额定效率的比)。
建立不同的工时这个方法缺点是系统数据库较复杂，需要分拆好多数据中心，对于维护及生产排程的人来说操作更复杂易出错。
有一个关于标准工时与流水线产能计算的小趣题：流水线有5道工序，标准工时分别是：10s, 15s, 20s, 10s, 12s，共5人，每天工作时问为：10h，每天的标准产能计算有两种算法：
2、[(10 x 3600)/(10+15+20+10+12)]x5=2686pcs/d
第一种算法，毫无疑问，是根据瓶颈来算的。瓶颈决定了每小时的产出数量，再乘以每天的工作时数，就得到每天的产能，这是大部分人认同的计算方法。第二种算法，其实是由一个人做完这5个工序，计算一天之内一个人能做的数量再乘以人数也得到一天的产能。
一个人完成所有的工序，这是大批量流水线产生之前的作业方式。光从数字上看，第二种算法得到的产能比第一种高，那是否意味着一个人做完所有动作比流水线产能高呢?从数字上看的确如此，从实际情况来看，也是这样。
如果将所有工序重新编排，最理想的情况就是每个工位的时间都相等，也就是(10+15+20+10+12)/5=13.4s，节拍就是13.4s。这种情况在Lean情况下就是Cell式，可想这5个工站列成Cell式样或者合并全部由1人来做，然后设5个组，那么人的数量和第一种情况完全相同。但产出不同了，因为生产方式不同了。究竟采用哪一种计算方法，归根到底取决于使用什么样的生产方式。
这两种方式在计算人力成本的时候也会有不同。流水线方式在计算人力时间的时候等于瓶颈时间乘以人数，一人完结方式的人力时间等于10+15+20+10+12，也就是完成一个产品需要的时间。这两个时间是不同的，前者比后者大。这两点上都体现了福特生产方式和精益生产方式的差异。
标准工时的特点是其福特风格较浓重。如果说T/T、L/T、ΣL/T是水的话，那么S/T的风格就是山，水会因应客户需求变化而变化，水会时快时慢。而山则是岿然不动的，不会因为客户的要求变化而变化，不会因为物流速度而变化。标准工时的对象是人或者流水线、设备，它的风格是自我的。而T/T的观察对象是产品，是工站组合，这是与客户要求，外界环境变化相关的，所以它的风格是非我的。
1、小批量多色多码订单，交货延期，一直是制衣业的难题，天行健咨询的资深企业顾问运用精益生产管理系统为公司解决了这一生产难题，以单件流程模式把原有的生产周期压缩200%以上，生产成本得到降低。而且能在生产时监控产品是否达到质量标准，使成品合格率在原有基础上得到大大提高，使得企业可以准时交货，以良好的企业形象解决招工难的问题。
2、目前，针对制衣行业原材料价格不稳、招工难、接单工价低、单量又少、款式多行业间竞争激烈的僵持局面，管理者也看到了传统管理模式的弊端，纷纷寻求一种更科学的管理模型，而精益生产管理系统，无疑是适合的。经过多方实践证明，精益生产管理系统对提高生产效率、降低生产成木、缩短生产周期、提高产品品质起了一定的作用。
3、以一件衣服的制作的时间确定出成品的时间，简单款式可以在1-2小时可以使成品源源不断地到后整，复杂款式可以在4-6小时内有成品源源不断地到后整，解决了传统管理模式中后整部门不规律的工作时间，从而做到后整部门有足够的工作时间来完成客户所要求的出货时间。
4、可以在最短时间内发现全部的质量问题，即在第1-3件成品出现后检查发现所有的问题，及时调整制作方法，使不合格品得以有效地控制，进而培养员工的品质意识，让员工养成自检和互检的良好习惯。
5、所谓的招工难是指招熟手工难的问题，我们的做法是将复杂的工序尽量的简单化(尽量做到直线型为一个工序)，让每条流水线确定一个基本款。让生手员工在培训7天后就可以上线作业，并且使培训后的生手员工完成原来中工序以上的员工才可以完成的工作;减少了加班时间，可以让所有的工价规范化、透明化，解除员工的思想压力，以便可以更努力地工作。
6、现场不摆放多余的半成品或杂物，多余的衣车按指定的备用区域摆放，裁片及所需辅料根据生产计划进入车间工作场地。采用管理看板作业，做到整洁有序和适时的效果。使现场进程管理准确明了，同时使得工厂的生产效率提高，所需要的人员数量减少，从而达至产量稳定，员工收入增加，成本下降，公司盈利增加的效果。
7、使用JIT生产管理看板使企业做到一目了然的生产管理，使所有员工明确自己的工作计划。让采购部、跟单部能配合到现场生产，大大的提高生产效率，缩短物料采购程序。
当人们从精益生产方面去考虑行办公室精益改善的时候，无论在什么流程应用精益思想和对此流程的了解程度，我们都应该让自己保持谦逊的态度，回归到最初的原则上来处理事情。下面是我为大家整理的办公室精益管理案例分享，仅供参考，欢迎大家阅读。
12月26日上午，公司在会展中心小会议室召开精益管理推进第十次工作组会议。公司董事、党委常委、常务副总经理王xx，公司精益管理推进工作组副组长和成员单位领导，样板单位和第二、三、四批重点指导单位领导，咨询公司专家，公司精益管理推进办公室人员参加会议。
会上，公司通报了近期重点指导单位项目调研、准时化拉动生产项目进展、精益车间创建、改善项目评审、人员调训等工作情况。目前，前四批重点指导单位精益改善项目完成率达到96%;下一步，公司将加强精益改善项目立项和过程管控工作。
王xx在讲话中指出，公司精益管理项目推进工作在取得成绩的同时，还存在一些问题。各部门、单位要高度重视，将精益管理当作“一把手”工程来抓;要加大指导力度，加强学习沟通，明确思路与目标;加快改善项目推进步伐，推广、固化项目成果;职能部门充分发挥作用，推动项目进展。他强调，要开展调研，解决高炉铁水过磅问题;尽快淘汰小铁水罐，实现铁水“全鱼雷罐”运输;总结铁路车辆延时费支付情况，按规定收取内部延时费，促进“快卸快装”;做好资金占用分类分析工作;制定内外部质量异议考核办法;加快准时化拉动生产项目推进;建立激励机制，将项目成果固化纳入绩效考核，调动积极性，形成合力，推进公司精益管理项目迈上新台阶。
在市场激烈的竞争之下，为能迈入汽车行业前三甲之列，2012年，该汽车集团将“拼搏、发展、精益管理”定为发展战略，明确要将精益生产提升到精益管理领域，从而整个管理支撑平台的精益化，同时培养长安的精益管理人才和内部精益管理专家，以管理信息部为试点突破，引进精益办公模块。
围绕内部整体诊断需求，以绩效目标为引领，流程优化为核心，培育精益办公人才，改善办公环境，进行短期快速突破。
1、核心业务处理提升30%，核心流程处理提升30%，办公目视化程度提升50%，人员精益技能提升50%;
2、精益办公的标准和运行机制(作战室，5S评比，精益办公队伍)。
首先以内部流程梳理为重点，快速将其9处一室的内容进行流程梳理和改善，SIPOC为改善工具确定和简化企业的核心业务和核心流程，以管理创新为出发点，以IT技术实施为手段构建未来的数字化，标准化，流程化体系，融入企业的核心管理需求和管理审计等内容。
其次通过obeya room的方式构建企业的快速沟通反馈和问题解决，通过内部的7个版本的优化，以目视化的方式暴露问题，用问题的闭环机制进行持续改善，形成正向的业务流动，本部门的自我循环，和逆向的客户拉动为模式的改善模式。
最后通过环境的改善构建和锻炼企业内部的人员的改善能力，并形成内部的日常改善系统，以基本的目视化为依托，构建5S在企业的植入和深度开展，构建企业内部分级检查检查，定期评比和内部激励，同时让改善的文化和氛围逐步的深入到部门的日常运作和工作行为当中。
结合前期实施的试点突破项目，以及在整体的TSM模块中的内容，建议下一的改善方向和改善建议是：
1.内部构建VSM分析改善项目进行
2,业务流程和KPI地图的优化模拟
1.建立完善的TL/GL训练中层改善突破
3.完善精益改善活动和宣传3P办公室布局优化：
精益思维主要意思为运用最精简最高质量的方式对管理活动的效率、资源等均不造成浪费，精益管理则是在最为节约的管理模式上对企业产业、制造业等方面均符合消费者的需求，且在每个办公室管理环节中所需的费用均采取最低水平的管理方式，精益管理对国有企业所具备的资源进行合理化分配，减少不必要的浪费与消费，不管是人力资源还是物资资源，均尽其最大的使用限度。从管理模式上，尽量使用符合当代发展需求的管理方式，结合国外发达国家的管理经验，以国有企业实际办公生产所需的费用为根据，制定精益的管理制度，且在实施过程中不断改进，吸取教训，减低国有企业的办公费用，提升其管理水平与服务质量。
办公室费用的精益管理与生产中的精益管理相差无异，均希望通过最少的管理费用，获得丰厚的成果效益，不管是在企业的竞争力上还是管理成本上，均比同行企业的所拥有的更加具备发展优势，保持在高度竞争的市场上以完整高效的管理效率，最终收获精益管理带来的经济效益，社会效益。
二、国企办公室费用管理现状与问题
在20世纪改革开放以来，我国国有企业的发展因与市场消费的需求不协调，导致与社会的发展出现脱轨，给企业发展带来了致命的打击，不仅经济利益日益下降，其亏损状态也越加严重，导致对自己旗下所置办的其他单位的扶持也力不从心;有的甚至对自身的发展都不能保证，随着市场激烈的竞争环境，企业因发展问题导致吸收就业人员的实力降低，国企办公室费用管理现状堪忧。
(二)国企办公室费用管理存在问题
为适应现代社会的发展状态，在处于发展中的国有企业，均出现了管理制度的疏漏，存在投入与产出两者之间的比率严重失调，管理效率也十分低下。导致以上问题的原因有以下几点：第一，国有企业在管理模式上缺乏整体规划。对长期生产发展的管理策略缺乏科学性研究，同时，对企业的发展方向、发展策略以及发展措施等多方位的缺失。第二，国有企业办公室费用管理措施缺乏多向性。对企业经营管理的细节方面控制不足，对世界上先进的管理技术、管理工具等的运用掌握不全面，管理方面的科学信息技术需不断提升。第三，实施精益管理的具体管理方式。以企业发展为考虑因素，全面细致的对企业办公室费用管理存在的问题进行改善，优化管理水平，制定国企办公室费用精益管理的具体细则。
三、国企办公室费用精益管理执行力因素分析
在国企办公室费用精益管理中，第一，国企管理层应该不单单着眼当下，要有长远的目光系统的分析国企办公室的费用管理现状，并且充分了解国企的发展优势和潜力，制定合乎自身情况的发展规划。第二，管理层在进行各项规划时应当清楚的分析企业后续发展中可能存在的风险和制定规避风险计划。第三，企业管理者对于办公室费用精益管理的执行力因素分析中应当要注意企业各个部门之间的协调能力，国企管理层应当运用自身的优势和企业多年运营积攒的经验和管理方法，对企业的财务、运营等方面进行有针对性研究，找出目前国企办公室费用管理存在的问题。所以，办公室费用精益管理需要国企管理层对于企业目前的情况有深入细致的了解，从整体的角度提高企业的费用管理能力和决策执行力。
在国企办公室费用管理中，企业管理层的战略规划能力同等重要。首先，管理层应该用长期发展的眼光看待企业的战略规划能力，将企业自身的优势和优秀的人才管理相结合，发挥企业自身的优势进行盈利。其次，企业管理层应当协调各个部门之间的关系和职能，使每个部门能够相互监督和督促，使企业的管理更加简单便捷，部门和人员之间竞争力增强。最后，在战略规划中，并不能在制定某一个目标和计划之后就原封不动的照抄，应当根据实时情况进行改进，对办公室费用管理方面应当细致和规范，促进精益管理模式的实行。
四、国企办公司费用精益管理方式分析
1.解决精益管理方式与执行力之间的矛盾。在国企中，办公室费用实行精益管理是对这种科学合理管理方式的运用，同时管理层还应当具有良好的执行力，从执行力的角度进行分析，精益管理中可以分为成本控制、质量检测、技术更新、组织管理、战略管理、生产能力和销售能力等，这些方面共同协作才能将精益管理能力的执行真正落实在生产中。在国企办公室费用的管理中，精益管理能力与执行力之间的不协调是问题的症结所在，应当仔细分析原因，找到问题，解决这一矛盾。
2.战略流程在国企办公室费用精益化管理中同等重要，但是与执行力不同的是，他在推广中并不起决定性的作用，主要是衔接和指导工作人员对费用精益管理进行执行。
3.国企办公司费用精益化管理中，企业员工对于精益化管理的成效起着主要作用。因此，企业在管理中应当建立起奖惩分明的制度，对于在工作中表现尽职尽责的员工，应当考虑员工自身的需要，消除其顾虑。
4.在对国企办公室费用实行精益管理中，应当需要建立起适时有效的办公室费用精益管理系统，综合分析企业在实行办公室精益化管理中存在的问题，根据现有的问题有针对性的提出新的修改意见和方案。
在我国，对于企业精益管理和企业自身执行力问题的探讨还处于初级阶段，理论尚未深入的与实际相结合。因此在管理方面还存在许多不完善和许多方面未能兼顾。本篇文章对于国企办公室费用精益管理内容的探讨只是在总结前人学者经验的基础上进行的分析，希望能为国企办公司费用的精益管理贡献一份力量。同时应当意识到精益管理是一项需要全体员工切身参与的工程，不仅仅需要理论的支持更需要执行力的保障。国企办公室费用的精益管理应当在实践中不断总结经验和发展，才能切实有效的使用于国企管理中。
基层供电企业办公室管理精益化的实现
1、目前基层供电企业办公室管理中存在的问题
在目前的供电企业办公室管理的过程中，管理制度不够完善，所以需要作出进一步的规范和调整。基层供电企业想要进一步发展，就必须要加强自己的工作效率，而不健全的制度会对供电企业的工作起到一定的阻碍作用，从而浪费人力和物力。
1.2管理的理念较为落后，缺乏创新的意识
我国范围内的.供电企业在发展过程中，与国外的一些先进的企业加强了沟通和交流，但在开放和摩擦的过程之中，本土的管理理念和国外先进的管理理念会产生一些不可避免的冲突，这就要求我国企业在管理理念方面需要进一步的完善，不断更新管理理念，积极创新和改革。一成不变的管理理念容易导致员工对工作丧失热情，长此以往会大大的降低工作质量。
在基层供电企业的办公室管理中，往往会遇到一些闲杂琐事，会占据很多的时间和人力，且后果会有连锁性。但在日常工作中，员工常常因自身的工作能力有限而不被看好，导致情绪低落等等，且由于时间的有限，很多员工不能够跟得上企业发展的步伐，导致工作效率很低。
2、在基层供电企业实现办公室精益化管理的重要性
精益化的管理是指在企业中，对服务质量以及社会分工这两大方面中要求精益化。这种管理的方法运用到企业之中能够使得资源的耗损量减少，同时也能够一定程度的降低企业管理的成本。精益化管理是将常规的管理作为基础，在此之中加入深层的管理模式和理念，其目标是要实现供电企业办公室管理效率的提高，将管理的责任更加明确化和具体化。在基层供电企业办公室管理中融入精益化管理的方法，能够促进供电企业的持久稳定的发展。在近几年中，很多的供电企业在日常工作中贯入了这种管理的模式，已经取得了不错的成绩，甚至许多企业已经将精益化管理当做一种经验型的管理方法，以便于提高办公室员工的工作能力，从而促进企业的快速发展。
3、基层供电企业办公室管理精益化的实现途径
3.1对办公室的员工进行精益化的培训
仅仅靠先进的工作理念以及完善的管理制度不足以实现供电企业的精益化管理。除此之外，还应当对办公室员工进行一定的培训，使其养成一种良好的工作习惯和工作态度，这样才能够使管理工作变得更加完善。以往的工作体验中，办公室的工作人员往往已经养成了比较粗糙化的工作习惯，阻碍了基层的供电企业以及单位的精益化管理模式的形成。所以有必要对办公室管理人员的不良工作习惯予以纠正。一方面来说，应对基层的办公室员工给予一定的教育，为实现办公室的精益化管理打好良好的基础。另一方面来说，要对工作人员进行规范化的培养，严格的遵守相关的纪律规范，可以对自身的工作以及任务进行分解，这样可以更好的实现精益化管理，并可以通过制定一系列的标准，来定量化的对工作人员完成的工作进行考核。
如今，基层供电企业之间的竞争越来越激烈，如何使其竞争力提高是企业所面临的一大难题。经实践证明，需要提高企业的管理水平，可以用精益化的管理理念来对基层供电企业的办公室进行管理。在企业的实际管理过程中，最关键的是要将精益化的制度和思想传授给员工使其能够自觉的遵守行为规范。想要实现基层供电企业的精益化管理，需将制度化作为基础，将工作人员的自觉性来作为保障。实现精益化的管理不是一朝一夕的事，而是需要长期的努力。需要将精益化的制度入手，将其作为突破点和出发点，后将在日常工作中的经验，逐渐的使其成为一种规范化的制度模式，从而实现管理的目标。
3.3对办公室的管理途径进行创新
第一，要坚持科学高效以及规范的原则，坚持综合治理，建立电力企业的新机制，让办公室内部的每个工作环节能够有章可循，并规范有序，并从中找出规律，形成互相协调的体系。
第二，要创新办公室的服务方式，来做好办公室的协调工作，不仅仅要考虑领导的想法，还要考虑到领导没有考虑到的问题，要具有超前的思维，将服务发挥到点子上。对于基层的工作者，要深入了解他们的工作，并将工作中出现的问题及时的与上级进行沟通。
第三，要开展调研工作，围绕着贴合实际，深入调研的思路以及走进问题矛盾，科学管理的要求来制定调研计划，同时要注意调研结果的运用。
第四，要提高相关人员的专业性，使其对自身的知识系统不断地进行更新，提高自己关于电力行业的专业技能和知识，从而更好的完成自己的工作。
就目前来说，基层供电企业额办公室管理工作已经取得不错的成绩，大部分企业的工作质量得到了明显改善和进步，但这不足以说明不需要对供电企业的管理进行深入的改进和调整。在长期工作和实践中，发现在基层供电企业的办公室管理过程中，精益化的管理能够使其工作效率显著的提高，对于整个企业的未来发展也有着很好的积极作用，更是时代不断进步提出的新要求。精益化的实现需要靠节实际的工作经验以及员工的大力配合，所以通过制度化来更好的实现精益化管理，且需要对基层供电企业办公室的员工进行精益化的培训和教育，才能够更好的为基层供电企业发展铺平道路。
