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精益生产，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使公司以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高公司适应市场万变的能力。精益生产辅导公司就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
一般认为质量管理了三个阶段的发展后，到了体系系统化管理的阶段。前三个阶段是：质量体验阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段。全面质量管理其实是一种方法。这种方法要求全面、全员关注质量。事实上，尽管后来全面质量管理也在向制度化发展，但它终究只是一种集成化工具。在解决质量专题或技术攻关一种自下而上的攻关模式。ISO质量管理体系起源于军方对军工产品的事先保证模式。即以生产和质量方面有组织的全方位的系统化、制度化运行提供实现产品要求的管理保证模式。2000年以前，就叫质量保证模式，20年以后，在产品质量保证之外注重顾客满意。标准也就更名叫“质量管理体系”了。这是一种自上而下建立组织的模式。全面质量管理仍然可以是该模式下的一种集成工具。不同的是，一切都按体系系统的程序进行并持续改进。
一、发动群众，寻找管理上的薄弱环节，对精益化管理实行立项、消项管理
精益化管理是一汽集团在分析研究中国国情的基础上确定的现阶段的发展战略，是实现企业内部科学管理的重中之重，根据一汽党委扩大会议精神，我厂早在1994年便将精益化管理列入工厂方针，开始对全体职工进行精益化管理知识培训，提高素质，
掌握精益化管理的基本方法和要点，为精益化管理的全面推行铺平了道路。1995年精益化管理在我厂全面铺开、实施。我们首先把工作着眼点放在发动群众上
经过全厂大会发动、中层以上干部会上发动、部门发动、小组发动、按照逆向思维的方式在全厂生产经营活动中找出40个管理课题，
经过厂领导班子会研究认定，作为工厂方针目标管理的一个重要部分，实施考核，实行立项、消项管理.推行精益化管理方面的做法：1996年在总结推广1995年基本经验后.按照“再精益”的思想又制定了紧紧围绕企业生产经营活动提高经济效益的36个管理课题，进行实施、跟踪、指导、考核均取得较好的效果.实现了向管理要效益。
两年里.在我们所列的精益化管理课题中，有定性的(解决管理进步的课题)，有定量的(提高经济效益的课题)，有锵决吃饭的大课题，也有解决“堵塞漏洞”的小课题，在实旖过程中，厂都和练合管理科，把工作重点放在定量的大课题上，抓住不放，一跟到底。
例一，钢材比价采购，降低采购成本。弹簧钢是我厂生产用主要原材料，年消耗量4万吨左右，进厂原材料价格的高低直接决定了企业的经济效益，
而在市场经济逐步完善的过程中，还存在着各种不正当竞争，对此1995年初开始厂里将钢材比价采购作为重点课题列入全厂精益化管理课题之中，根据市场行情确定扁钢采购年初目标，
经过厂长和全体供应人员的共同努力，1995年取得直接效益149.2万元，1996年取得直接效益129.6万元。
倒二，推行“倒计时”生产组织法.降低成本。我厂各车间的生产任务满时不均衡，任务不满时不准时(完成)，平时有“松驰点”增加费用。1995年厂里将压缩在制品、返修品作为重要课题列入精益化管理课题。通过关键工序实行贴“转序卡”制度，完善在制品管理制度.实行“5s”管理，建立在制品当班返修制度等一系列措施.取得效果，1995年垒厂压缩在制品，取得直接经济效益533万元。1996年我厂经营状况更加困难，
尤其在任务不足的情况下.更不能“点灯熬油”，必须打“短、平、快”的仗。为此我们按逆向思维的方式采用“倒计时”生产法组织生产，一改过去推动式生产，坚持一切从后道工序需求出发，宁肯中断生产也不搞超量超前生产，把垒月计划按日生产能力确定考核任务完成期，超过月内规定时间者，视为没完成任务与奖金挂钩，
这样不仅缩短了工期提高了效益而且增加了职工休息时间，
深受职工欢迎。1996年日产值比1995年提高20%，重油单耗降低l8.6%取得直接经济效益69.85万元。
上品种、抓质量、增强竞争实力。为了解决一汽减产，企业开工不足的困难，在国内其它配套厂家，社会维修用户和国外出口三个市场上寻找新的道路，满足用户的需求，1995年开发新品种l9种，创收673万元，其中“六平柴”用的8E簧和出口的A5簧都已投入批量生产，
形成了企业新的经济增长点，1996年开发新产品39种，创利28.7万元，为了保证按照用户的需求，按期供货，技术科和各车间技术人员，经常深入现场，调整工艺、工装，积极和生产科、各车间进行沟通，进行新产
品试制和工艺验证，充分显示了在市场经济条件下的技术实力。
1995年在全厂精益化管理活动普遍开展起来以后，厂长体会到了精益化管理为企业带来的效益，为保持职工长期开展精益化管理的积极性，
并把精益化管理推向深入.厂长亲自主持制定了(精益化管理，合理化建议，QC小组活动.现代化管理方法考评奖励办法)，实行“分口管理，统一奖励标准”，对直接取得经济效益且能够在财务帐面上体现的课题经厂认定.
实行分挡累加的奖励办法，10万元以内奖1%，10一50万元奖2%，50万元以上奖5%，每年认定一次，
不能按进度完成的项目纳入月份经济责任制考核罚款，1995年全厂完成课题l9个取得直接经济效益358.5万元，发奖金8.6万元;1996年36个课题取得直接经济效益433.1万元，发奖金11.9万元。
我们体会到“一把手”到位，是推行精益化管理的前提.领导班子重视企业管理，特别是重视企业的综台管理，是推行精益化管理成败的关键。我们现在正处于深化改革，加快经济发展的新时期，由于国家宏观的调控政策不配套、不到位，加之企业自身管理基础薄弱.就显得对形势不适应，如何解决这个问题，我们认为推行精益化管理是一个摄好的选择，而在推行精益化管理的这场改革中.一把手必须带好头.如果一把手不列位，精益化管理是搞不起来的，最多是小打小闹，成不了什么大气候。1995年初我们厂长多次召开有关部门参加的专题会议，分析、研究、制定全厂精益化管理方案.并亲自协调解决推行中的实际问题，生产厂长直接抓精益生产中的关键课题，企管科牵头组织，协助各部门具体落实实施方案。没有厂领导的重视和支持，我厂推行精益化管理的工作就不会进展得如此顺利。
1997年我国经济将进入一个新的增长时期。生产能力迅速增长和有限市场之间的矛盾，仍是国内汽车行业的主要矛盾，品种、质量、成本仍然是市场竞争的主要因素。根据这形势1997年我厂精益化管理课题的立项，以降低成本为中心，力争实现每吨产品成本降低百元的目标，
实行立项、消项管理，向管理要直接经济效益不少于300万元.“深化改革、转换机制、加快发展、精益管理、争创名牌、增加效益”，是我们辽弹厂1997年的工厂方针，我们将在这具有特殊历史意义的一年里，继续以精益化管理为核心，紧紧围绕市场抓产品、抓质量、抓销售、抓服务，使辽弹厂在增支因素较多的情况下，取得较好的经济效益。转载于http://www.chinatpm.net/jycb/4574.html
精益生产这种方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，称之为精益生产。
精益生产是由美国麻省理工提出的，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过对日本企业大量调查、对比发现，日本丰田汽车公司的（Just In Time）生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式，精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的生产组织、管理方式。
准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。[5]
推行精益主要改善活动之一，是准时制。精益生产又称准时生产、准时制、JIT。
推行精益主要改善活动之一，是提案建议制度，保障全员积极参与改善
帮助人们积极参与改善，是推行精益的根本
推行精益的关键，是建立一套系统，保障全员积极参与改善
推行精益的5个步骤，第5个步骤的基础，是保障全员积极参与改善
