本文目录
1、应该是改革开放以后，中国接收西方思想。
2、二十世纪50年代，丰田公司决心发展汽车工业。公司派出丰田喜一郎等人去美国学习，但是发现美国的大量生产方式不适合日本。丰田只能走小批量多品种的道路。以大野耐一为代表的丰田员工发展了很好的管理哲学和管理方法,在小批多种的环境下，一心一意与浪费作斗争，三十年流程效率提高了近100倍。这样，当整个市场都开始往多批少量方向转变时，丰田早已成竹在胸了。丰田获利丰厚，2003年全球汽车领域利润第一，2004年仍然是第一。
3、美国麻省理工的一批学者对比研究了世界各大汽车公司，发现丰田公司的生产方式最具竞争力，于是把丰田生产系统的特点加以总结，命名为“精益生产（Lean Production）”,并通过《改变世界的机器》一书向全世界推广介绍。“Lean”是“瘦”的意思，因为与大量生产方式相比，这里投入的一切都大为减少。随着这本书在全世界的畅销，“Lean Production”也在全世界得到承认。
4、实施精益生产，就是从顾客的角度考察生产系统，逐步构筑拥有完美增值流程的生产系统。
5、所谓流程，是指为了给客户创造价值，按照正确的顺序组织起来的一系列步骤。
6、工厂内直接为客户创造价值的流程有三类，分别是：
7、从概念到发布的产品设计流程订单到交货的生产流程在产品交货期内，提供的服务流程。
8、Valuable：流程中的每一步骤都因顾客的真实需要而存在，步骤本身没有浪费。
9、Capable：流程拥有很强的稳定性，异常情况很少出现。（Six-Sigma）
10、Adequate：如果异常情况难以消除，那么对瓶颈要适当加以保护免受异常的冲击，同时根据瓶颈消耗投入资源，避免过量生产。
11、Flexile:系统能迅速从一种产品切换到另一种产品，而且不会对质量产生负面影响。
12、相当多的企业实施了精益生产，结果是有成功有失败。大量的成功经验中提炼出了实施精益生产的方法与步骤。这些步骤是：
13、正确的确定价值就是以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现客户需求的最大满足。
14、精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
15、以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计过程、制造过程、服务过程就会发现太多的浪费：从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。
16、与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加赢利的、额外的、甚至是“画蛇添足”的功能，而这些功能并不一定是用户所需要的、或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户。但用户享受到的仅仅是别有用心的殷勤。
17、2：识别价值流Value Stream mapping
18、价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。
19、“流动Flow”和“拉动Pull”是精益思想针对浪费的解决方案。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。“价值流”本身的含义就是“流动”的，但是由于根深蒂固的传统观念和做法，例如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等等阻断了本应流动起来的价值。精益将所有的停滞作为企业的浪费，号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，运用持续改善、JIT、一个流（one-piece flow）等方法创造价值的连续流动。
20、“拉动”就是按客户的需求设计投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就象在超市的货架上一样取到他们所需要的东西，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，从而减少了大量的库存和现场在制品，大量的压缩了提前期。
21、实行JIT生产和一个流流动和拉动将使产品开发时间减少50%、订货周期、减少75%、生产周期降低90%，这对传统的改善来说简直是个奇迹。
22、上述4个原则相互作用的结果必然是价值流动速度显著的加快。这样就必须不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，作进一步的改进。这样的良性循环成为趋于尽善尽美的过程。因为外在市场环境处于不断变化之中，企业内部也要不断进行转变，所以“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
精益生产这种方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率，称之为精益生产。
精益生产是由美国麻省理工提出的，他们在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中，通过对日本企业大量调查、对比发现，日本丰田汽车公司的（Just In Time）生产组织、管理方式是最适用于现代制造的一种生产方式，精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的生产组织、管理方式。
准时制是由大野耐一领导、首先由丰田公司发展出来的。准时制的目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。[5]
推行精益主要改善活动之一，是准时制。精益生产又称准时生产、准时制、JIT。
推行精益主要改善活动之一，是提案建议制度，保障全员积极参与改善
帮助人们积极参与改善，是推行精益的根本
推行精益的关键，是建立一套系统，保障全员积极参与改善
推行精益的5个步骤，第5个步骤的基础，是保障全员积极参与改善
以丰田、本田、日产为代表的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产管理，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有有形的成效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场反应速度加快等，又有企业员工综合素质的提高，价值观的认同、创新能力的提高及团队精神的树立等无形成果。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165.4亿美元，这相当于美国汽车三巨头加上德国大众和宝马的利润总和，市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头。
继精益生产在汽车行业取得成功后，日本国内的电子、计算机、飞机制造等离散制造业相继实施了精益生产方式，并取得了很大成功。后来，精益的思想逐步被钢铁、化工等流程制造业接受，这些行业纷纷结合自己行业特点，创造出自己的精益生产方式，以至于精益生产方式成为日本工业竞争战略的重要组成部分。它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。这种思想就是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。目前精益的思想正被航空、以及零售服务业等非制造的产业吸收和创造性地运用，如：日本的7-Eleven便利商店，实时掌握顾客的购买需求，每天多次的快速补货，都成功地达到仅维持少量库存，同时又避免卖场货架缺货，增加产品销售的零售产业目标。
从上世纪八十年代开始，在欧美及台湾、韩国等国家和地区的制造业内掀起了学习精益生产的浪潮。特别是美国制造业，不仅仅引入了精益生产体系，还基于自身信息技术的优势，创造性地将精益生产的许多思想应用于ERP系统中，使其ERP系统在80年代中后期开始领先世界。后来又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织与前者更好结合应用于企业，使精益生产更有本国特色，更具针对性。当然，欧美国家对精益生产的应用同样经历了由制造业再到非制造业的过程。如美国GE继在制造业实施精益生产取得成功后，更大力推动将精益导入在非制造的业务，GE消费金融服务在导入精益理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1一7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元。目前，比较典型的运用精益生产方式取得成功的欧美及韩国企业有波音、戴尔、通用汽车、大众、福特、三星、现代等。甚至福特、通用、三星集团等企业进入中国后，也都采用精益生产，取得了出色的成绩，甚至比他们本国的企业更好，只是他们的精益生产更具中国特色。精益生产在上世纪70年代末期引入我国，长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视。
到了90年代以后，随着我国市场经济体制的建立、健全，竞争的加剧，一汽、上海易初摩托车厂、宝钢对精益运营的成功实施，国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，纷纷在抓紧研究应用。目前，汽车、电子、医疗器械、机械等行业是精益生产普及程度较高的几个行业，也是精益制造较领先的行业。这些行业具有一些共同的特征：需求变化大、物料种类多、品种多、管理成本高、物料管理复杂。所有这些特征表现最为明显的是汽车行业，汽车业也一直走在精益自动化的前列，从整车装备开始，到汽车组装线，甚至汽车零配件供应商都较早贯彻了精益的思想。如一汽、奇瑞、三一重工、东风、上海大众汽车、青岛四方机车、康达油泵油嘴等。作为汽车零部件供应商的汽车发动机企业，以一汽丰发、上海通用、江西五十铃等合资的公司实施效果为先，比较全面地实施了精益生产体系；国内的江淮、奇瑞发动机厂等次之，其它的发动机企业也逐步结合自身实际，有步骤的引进、推广精益生产方式。
电子行业如联想电子、华为、海尔电器等都导入了精益生产体系，并结合我国国情和各自的实际情况，摸索出一条适合自身的精益生产方式，取得丰富的经验，创造了明显的经济效益。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应。究其原因，则非常复杂，有对精益生产理解不深，急攻近利，急于求成的思想，有推进过程中的基础管理提升，不能持之以恒的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题等不一而论。
